心智服务管理二十六课·客户层面：客户至上是零和博弈

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这是张巍老师2022年1月12日小宇宙APP直播课的内容——心智服务管理二十六课·客户层面：客户至上是零和博弈，经授权进行录音整理并发布。音频识别：耿心语，编辑整理：罗杰熙，文字校对：佳洋妈妈，排版：李佳洋。

张巍

北京心知持科技有限公司创始人

心智服务组织发展教练

德国海德堡大学法学院公法学硕士、博士候选（主攻方向：身心障碍者权利保障）

西北政法大学民商法专业硕士研究生

黑龙江大学法学本科

各位伙伴，大家好！欢迎来到心智圈，我是张巍，今天继续讲解客户层面的事。

昨天我们将亚马逊的事儿稍微讲一讲、原计划并没想讲那么多，但是它与我们心智障碍领域能结合的内容比较多，有很多点和我们现在面临的状况非常相关，所以要多讲一些。

01是否以客户为中心与商业模式有关

第二件事情是：大家觉得以个案为中心、以我们的客户为中心，这都是正向的故事、挺好的。像贝佐斯这样的老板时时刻刻惦记着他的客户。但是，我们要知道一个事情都是有其两面性的，当你非常极端的以客户为中心时，才能称之为你的组织是以客户为中心的，就是你要达到极端化的程度，这才是你的企业的定位。我们举一个例子，有没有人是不以客户为中心的？有。苹果公司就是以产品为中心的，这是乔布斯企业的定位。一提起苹果公司，人们就会想起苹果的Mac电脑、想起苹果的iphone手机，这些东西是它的经典。苹果领导人的特点就是都与产品相连接，所以这才叫做产品唯一、是极端的产品至上的理念。所以乔布斯对诸如像iphone手机的设计，对于在苹果这一系列产品的那种高要求，高品质的极端化，是深入人心的。

就如同我们昨天提到的那个问题，你只说多快好省，光说好，现在所有出售的手机哪个不能打电话？能拿出来卖的就要符合其基本的质量要求。但是，一个公司能够被市场上或者被同行、被公众认知为你是以产品唯一的、你是以产品至上的企业？那就得是你的产品要极端的好。就像乔布斯选择的那样，确保他的产品要极端的好，而贝佐斯选择的是对客户极端的好。

在这里面我们也要强调一个问题，这与他俩的商业模型有很大的关系。贝佐斯卖的什么东西是属于他自己的呢？在最早的时候，他是一个零售商，只有亚马逊这个零售平台。这样的商店其本质就是渠道。他干的生意就是从别人那里进货，并用他的方式、用他的价格把东西卖出去。当他没有自己生产产品的时候，他当然就会以客户作为他唯一的销售对象，做他的服务、得以赚钱，这就理所当然了。

作为渠道，比如说亚马逊也卖苹果产品，苹果公司作为这个产品的生产方，它的任务是把苹果的手机生产的最好。而对于贝佐斯、对亚马逊而言，它的任务是什么？它的任务特点就应该是将苹果手机以及它认为对它的客户好的其他各种产品，在那里进行销售。所以可以看出，这是这样的公司的商业模型决定的。做销售的就要做到以客户唯一、客户至上；而做产品就要以产品至上、以产品唯一，是不需要混同的。

所以你的业务模型，是直接2C端做产品，做各种教具、各种居家使用的器械，你想去以客户为唯一都不可能。在心智障碍领域就有这种专门做辅具的、做设施的，只能是2B端的。针对的是这种机构，你所做的这些产品很贵、一套都有几十万。比如资源教室、早期的感统室，一套东西需要30万。这样的产品、如果你去销售的话，就算是你确实对客户非常的好，但与我们所说2C端的客户至上也不是同一回事情。

你是2B端的客户至上、是针对组织和机构的客户至上，你可以努力提供最好的服务；但是C就会非常极端。C的客户至上是每一个人，是无数的你可能不是特别了解他们的人、原来都是陌生人。但是你要跟他们建立起关系，让他对你产生信任，让他们在你这消费一次后，有可能随后的50年、60年里都会继续在你这里消费，只要你这家机构还在。这样的客户至上和2B的大客户至上不一样。2B的大客户有预算就在你这里买；没预算了，或者由于资金的变化、或者领导换了的情况肯定不一样。过去常说的逻辑惯例：鸡蛋不要放在一个篮子里，这是规避风险的一个逻辑。那我们会发现，当你把你的信任投到C端的每一个家庭、每一个消费者的心中的时候，当他对你产生信任的时候，你的投资是分散的。亚马逊这里有几千万的会员，你把信任投在那里，如果有一些人对你有态度变化了，绝大多数人的态度还都是信任你的。这是安全的C端的客户至上。

而B端的客户至上，如果这样去使用，那你当然是要拿人钱财与人消灾，为B端去提供服务也是应该的。但是，你要做到了一个客户至上到极端化的状况，就不太可行了，也没有太大必要，因为这样做有可能有风险的。因为针对大的B端客户，他占你的整个资本结构中很高的一块的收入来源，他越大反倒风险越高。容易形成单一的资源。而当这个客户的关系发生变化的时候，对你整个的运营影响太大。所以我们需要先区分一下不同的客户至上原则，有2C端的和2B端的两种，贝佐斯所追求的是2C，直接面向消费者的客户至上，这是第一点。

第二点，这样的客户至上对客户是好的，但是对其他人好不好，是另一个问题。这一点我们一定要清楚，因为它是极端化的。但中国人的思路总想做到中庸，这样的客户至上是极端的。我们就做综合点，别搞极端化就行。如果你不能像乔布斯和贝佐斯一样去做极端化的产品至上和客户唯一、客户至上，那你的企业就根本做不起来。这种极端化恰恰是它真正的价值所在、是精髓所在，是我们要学习的东西，这里不要用所谓的中国传统智慧来论，对这个东西砍掉20分，能用就行。若是这样，我们就不劝大家去学了，也就没什么学的价值和意义了。

02应该是对客户好还是对员工好

贝佐斯天天喊着对客户的好，他是一个对他的所有员工好的人吗？贝佐斯掌控着全球最大的零售店，在美国就有七个以上的交付履约中心，这种履约中心实际上就是大仓库，在里面有很多的蓝领工人在工作。在美国，工会组织是非常厉害的，工人吃点亏，工会组织要站出来进行反抗的。所以在对蓝领工人这方面，亚马逊在美国是臭名昭著的。但是这个事情对于中国人而言，这个“臭名昭著的”是个大问题吗？在中国人的思维中，听说老板对蓝领工人不好的事情，我们马上就很愤怒，甚至都觉得亚马逊是一个特别差的企业，便会产生这样的印象。

我们来看以下几种情况。第一个，大家知道中国的首钢到秘鲁去投资钢铁，当时的周冠五在邓小平先生的支持下，去收购人家国外的铁矿，直到现在还在做，中间折腾了几十年。当地的工会就一直折腾，使得中国这个投资方很难把这个企业好好的运营下去。

第二个也是大家知道的、著名的福耀玻璃的创始人曹德旺，他把中国汽车玻璃的生产的技术，投资到美国去，在美国生产，生产完成后就可以去满足美国汽车行业的使用，这样做到就近生产、就近使用，这肯定是件好事。但结果却是被他投资的美国企业的工会折腾得很惨，迫使他的企业很难运营。

最后这个事件在美国还拍成一个叫《美国工厂》的纪录片，讲的就是曹德旺在美国进行实业投资，由于中美关系水土不服，在那边投资、做了好事，还被当地的工会搞得整个劳资关系非常差。这一事件的后果是原本早就移民美国的曹德旺一家人，因投资发生重大挫折之后，全家改回了中国国籍、全部返回国内，继续在中国建厂，扩大规模做实验和生产，其实原来已经有了这样的一个过渡。

所以，当了解这些背景后，在美国当地，这样的大型企业的雇主都会被工会组织作为抵抗对象来进行谈判工资。因此，臭名昭著也好、官司不断也罢，在我看来作为全世界最大的雇主之一，它很常见的现象。应该讲是在考虑的范围之内的事情，是能理解的。它的目的是什么？它始终不变的使命、它所追求的是什么？追求的就是客户利益的最大化，它所追求的是客户拿到的东西最便宜。

但是客户拿到的东西最便宜，我们也讲到了对客户的需求要满足“多、快、省”。在“快”的那一部分就是要让产品在最短的时间内送达给客户用，提高客户的体验，而这些“快”的承诺肯定是靠它的交付中心、物流的这些人，要通过机器设备的全面的运作、运营以及员工的努力配合和协作才能完成的。

但如果在这个过程之中，大家配合是有限的，工作人员的心态在里面也是疲惫的，当然会感受不好。因为让一线人员要在一个节奏里、快速实现货物的抵达，就有可能会造成员工的不适和对领导的反抗。这种故事，在美团、拼多多这些公司，在2021的一年里，叫做被困在这种平台中的骑手，无论风霜雨雪，要在30分钟内将货物送达，这是平台的承诺和要求，快递人员不能按时送达就扣分、扣工资，这些快递员被这个制度，这种机制控制在一起。

现在全国在任何一个对时间和效率有承诺的服务模式不都是这样的吗？谁是受益者呢？作为客户，我们一方面享受着美团骑手快速的送达，让我们能够及时吃上饭，让我们觉得自己可以很快的使用上买的东西，感谢他们。另一方面又要求半小时内送到，要不然我们就会饿了，要不然中午的午休就过了；另一方面，又站在道德的制高点去批评他们，说美团王兴，你们用算法、你们用机制去做这种不人性的对待，这个问题一定是要有权衡的。

我们再来看一看富士康。大家用苹果的时候都觉得苹果手机好，但生产苹果手机的富士康工厂厂区里的工人有一个跳楼的，后面就有人跟着跳，隔几个月一个，都达到了11连跳的记录。这些人是得到了所谓的真正的人性对待了吗？富士康的福利管理，正规化管理远高于中国其他制造产业，但是仍然会出现11连跳。

当你说对客户好的时候，很有可能是你的组织效率，我们始终在谈效益和效率，什么是OEES？它就是心智障碍服务机构效益与效率评估量表。当你谈到效率的时候，你的这个组织中的人，服务的给付者，他有可能是最劳累的，不能叫牺牲品，但对比其他组织来讲，他可能付出的各个方面绩效会更高的，或者他可能劳累度是有限的。但是因为他这样的一个在更有效制度中的身份，他对组织的不满和反抗，有可能会引发更大的影响，这是我们要理解到的一个问题。那这个问题在心智障碍领域有没有现实的意义呐？

所有这个一线员工，尤其是在我们的大机构平台上的一线员工，有没有一个机制，一套算法限制了他们的自由呢？通常在心智障碍领域里的机构都比较小。但也知道什么是走向标准化，什么是走向正规化，无非就是数据上线、数据协同。所有的在这里的老师，从应聘递交简历的第一天开始，你的所有信息进入到了数据化的管理，而后的入职入岗，各种培训考试，还有事后的督导，每日常态工作的薪资，你的工作量记下来以后最后兑换成薪资，都要通过这样的一张一张表单、进入到数据中心。

刚才说过的亚马逊那里大多是工人，在我们这边就是一线教师。当你组织里的一线教师超过了一千人的时候，咱们现在机构里是否有超过一千人的？有的。请问创始人都能认识这一千人中的每一位吗？是不可能的。我自己创业的时候，我们在三个城市最多有50名员工，但我能叫出名字的，同我工作有关联的那些人，很可能也就是二十一、二人，而且人员流动很大，常态下也就50人。一千人的机构一定是线上管理，我们国内的这几家大的机构，只要在线上管了，这些人是不是就变成了和亚马逊里的那些工人一样，是一个线上的员工代码呢？他在这里有很多的互动，他创造了企业的整体营收，他有他的价值，但是他的个体属性，他的真人属性在这里就实现不了呢？包括来自总部领导的一句奖励，一句感恩，很可能都收不到了。这个就是组织庞大了以后，一定会出现的问题。

在国内，这种千人机构可不是一、两家的问题，有好几家已经够千人机构了。那这个机构有一千人，算多吗?不算多。其实在门店的人员较少，还有大量的是兼职人员和管理人员。这些人都算上，超过一千人的组织管理挑战就来了。如果想不让一线的康复师骂你是不太可能的了。所以当你走向标准化、走向正规化的时候，很大的一个挑战就在于，你的组织因为要进行数字化管理。因为要把所有的组织动态及时的上线来进行观测。如果你没有这套系统，投资人是不会给你钱的，但是当这套系统给了你了以后、当你的所有管理都是在线监控以后，你会发现这个组织没有人情味了。我们的组织只要人数足够多，我们就一样会遇到贝佐斯那里遇到的全部困难。

康语一年出了两次重大事情，康语的老板，康语总部的工作人员，他们是不想去解决这些问题吗？但是因为它的管理是系统化的，它的系统化一般。没有我们行业更大的一些大机构具备更好的系统化。这样大的一个机构，下面有任何一点事情、任何一个员工的情绪出问题，就都会引发客户的极端反应。极端反应诸如有：你虐待了我的孩子、动了孩子的身体，我作为孩子的父母，就要跟康语干到底。这种极端我觉得是人之常情的事儿。

但是另一方面，我们再想一想红黄蓝幼儿园，为什么中国六年前出现政策不让幼儿园在引入巨额资本进行连锁运作和包括上市？原因就是红黄蓝作为中国本土的企业，在美国上市，北京地区的幼儿园却出现了虐童的事件。而且是两起虐童事件，一下子就把红黄蓝的品牌彻底砸了个粉碎。这些在幼儿园发生的具体事情（虐童），并不是红黄蓝企业的总部通过所谓的线上的数据化管理就能够杜绝的，所以就出了事，也因为机构的庞大和复杂而失控。这是他们的这个服务本质出了问题。由此看来，康语出现的问题也不是例外。

我们现在所有的员工，刚才讲美国对亚马逊贝佐斯本人进行争吵的时候，就是底层员工，借助的是工会力量，由工会出面来操做，搞得他很难受。但是在中国，现在我们如果是出现为了客户极端的好，对你员工不好的话，会出现什么状况？就是在中国会有劳动仲裁。自从我们的劳动合同法出台后，劳动仲裁现在倾向于雇员，很少倾向到雇主。在中国如果你做企业，你的这个雇员始终在得到了就是我们相关的社会保障部门，劳动保障部门的这种支持的情况下，雇主做的事情还真的得要相当的清晰，相当的明白，做错了一步是惹不起的。所以我们说当你讲到顾客至上的时候、或者叫做极端的顾客至上的时候，其实那个创始人和底层员工的关系，而且常态来看是不好。

贝佐斯讲过一段很有意思的话，在美国有最佳雇主的评选。贝佐斯在自己企业的内部会议中，对他的所有高管说：如果哪一天亚马逊进入到了最佳雇主前100名的排名，就意味着我们要死了。就意味着没有办法去为顾客做最好的服务了。我们要保持组织的最高效，客户说我们好才是真正的好。现在说我们是优秀雇主，实际上是在评价我们对客户不够真正的好，我们还花了很多的精力在讨好我们的一线员工。贝佐斯在他的团队中，他同他的高管们的关系、同他的合伙人的关系是否好？应该讲不是特别好。原因是他是一个特别有个性的、合作起来比较难的一个领导。这个事儿就与我们心智障碍领域的专业有关。

03领导人特质与企业的成功率

下面了解一下贝佐斯这个人的童年故事。他要么是一个亚斯型的人、要么就属于是绝对的高智商人群的一员。因为他在三岁的时候要去乘坐一只小船。别的小孩上了船以后会跟岸上的家人挥手道别，但三岁的贝佐斯坐在船上，却去研究这个船是怎么动起来的，看人家履带、脚蹬，很专注研究这个东西。这个咱们都熟悉，是社会性差的表现。

第二件事情，他上的是蒙特梭利幼儿园。这种幼儿园的特点是希望每个孩子找自己的特色去琢磨事情，他就看自己的书、关注自己喜爱的东西。老师叫他叫不动、怎么办？老师就得把他的小椅子以及他这个人，包括他的书，一起挪到某个地方，而整个这一过程中就无法中断他的阅读和思考。这一特点是很符合我们的需要支持的状况了。

接着我们再谈他的这种专注与执着。贝佐斯自己讲，他现在所作的事情其实就是为了实现他在五岁时环游太空的梦想。所以，在2021年为前后发生了几件有意思的事。第一件是贝佐斯从亚马逊总负责人的位置上退役；第二件是他成为了世界上最富有的人，他共有1.37万亿美金。因为他和他的老婆离婚而分出去了1/3多的资金、但确实没到1/2，由于整个亚马逊是他们俩共同创业的。之后他又干了一件事，就是用他自己名为“蓝色起源公司”的太空飞船飞上天去了。

所以，你看他这个人的爱好、兴趣，就是为了实现他五岁的时候确立的要去探索太空的那个梦想，很了不起啊！我们用常态思维来看这个事，他用的那些人、包括他的那个高管团队，是一群非常棒的人。他对所有人，他的情绪是非常焦虑的、动不动大发脾气。喜怒无常，会不分场合地哈哈哈的大笑起来。这种状况在我们的诊断中应该叫问题行为吧。他就是这么一个特别有个性、特别可爱的一个人，他成就了万物商店（Theeverythingstore）的梦想，成就了去太空的梦想，这是一个非常神奇的人，我们来看这一现象，只是他一个人有这样的特质吗？

大家再想一想乔布斯，乔布斯的整个性格特点和行为表现，另外还有现在的特斯拉的创始人伊隆∙马斯克，他的前妻在写传记时讲到，这些人很了不起，但是你要跟他们共同生活，那将是一种灾难。

他们的共同特点是什么？能成就这样事情的人，他在社交方面并不太在意，或者说、他始终存在着这种问题行为。另外，这种人周围的高管团队，其合伙人与他的关系是什么？他的合伙人认为，那就是只有这么特殊的、有特色的、不平凡的人才能干成这样的大事业！我们就跟着你做就行。其实，乔布斯在管理上是有很大的问题，就是别人不能反驳他的意见。你要反驳他的意见，他很可能当场就直接做出辞退你的举动，让你离开。这对管理者而言是一个天大的、不可接受的一个致命的缺点。

这样类似的问题贝佐斯也有。曾经有位他的伙伴讲到，他的一个研发团队用了九个月的时间去共同进行一个设计，做完后向贝佐斯汇报，他呈上文件、刚说了几句话，贝佐斯就突然说你们做错了。他直接上来一句话就否定了人家，并走到白板前、又写又画。最后，这个贝佐斯团队的负责人说，“我们很生气，你并不是什么系统论的专家，怎么看了几眼后就知道我们对这个交付中心的整体的设计改造是不合理的呢？但这个负责人承认，贝佐斯后面所指出的关于我们这个方案里的问题，以及这个事情的核心问题的这几点，我却无法反驳。这位负责人感受到了贝佐斯身上有一种能力：就是对于事物的关键点、他能够花很短的时间就看到了事物的本质。

在这里我们为什么要讲贝佐斯？当你天天宣扬对客户极端的好的时候，意味着对底层一线员工不好，从而对他的高层管理人员也不好，就这样的不好，这个组织做成了世界上最棒的、最强的、最伟大的企业。所以这个特点恐怕已经不仅仅是领导力的事情了。这里面其实有一个词叫做克里斯玛（chrisma——领袖魅力）。实际上，这是在过去针对政治领袖说的比较多的一个词，它一方面叫做一种超常魅力，这种超常魅力既让人爱、也使人恨。恨的那个部分，可能会有很多人都恨他；但是到了爱的这一部分时，很多人就像精神上的奴隶一样可以做到无条件追随，甚至都丧失了自我判断，他怎么说都对。这种克里斯玛特点的人的确很有意思的一种人。

我们再回归到心智障碍领域，现在我们还没出现有任何一家上市的公司。在心智障碍领域里，有谁有可能是这样的人物呢？你要想押宝、要想投资一家（机构），你觉得在这个行业里谁会冒出这个大头呢？投资人看什么？首先，一般的投资人去找人接触的时候、会喜欢找什么样的人？在初次接触时，有钱的投资方与被投资方都是彼此客气的。但是筹资过程中，对被投资方应该有一个很重要的一个策略，就是领导人的个性展示，就是要真实的展示出来领导人的管理风格。投资人是能够看得出来你有没有领导力的。

许多人都说合伙团队是多么的重要、合伙的团队是否合理？有CFO，有首席的服务总监，看似挺合理的，但是如果发现这位核心领导人、他自己的意志不坚定的话，也是不行的。我们看贝佐斯、他的意志有多么坚定！他在五岁时就想上太空，从此以后做的所有事情都是为了这个目的做准备的。投资方与被投资方的接触中，投资方对你自己的合伙人之间的工作态度，对你的一线的员工的工作态度都在观察之中。所以，在心智障碍领域里，看不到未来会是一个所谓的和和气气的创始人打造出来一个上市的公司。我们很有可能会看到，一个很有人格特点的人，甚至很有可能看上还挺“邪”性（的人），他有可能成更大的事。

我举一个老前辈的例子，可能举的不太恰当、不太礼貌，大家多多包涵了。请问，大家对慧灵的孟维娜老师怎么看？慧灵机构的一线伙伴，一线员工怎么看（孟老师）？孟老师就是典型的具有这种克里斯玛特点的人。我对行业里这些人基本都挺熟悉的。对于孟老师，有时候你恨不得天天要跟她吵架，但是，在你心中对她的那份执着、对她引领的那个方向，你永远都不会质疑。吵架归吵架，她批评起人的时候，无论是你是官员、还是内部员工，或是外面合作的伙伴，她都不给别人面子。但不会有任何一个人认为孟老师心术不正。所以慧灵机构在三十多年的历史之中，能发展到今天这个规模，而同时代的那些企业家、同时代那些做这一行业的人，他们却没做出来，这是值得认真琢磨的一件事情。

现在这几家融资比较多的机构，如果大家接触“大米小米机构”多一点的话，可以去看一看。她的思路也是非常清晰的、不是那种一本正经的跟你讲套话，一讲起来就没完没了人，她没时间跟你扯这个。开门见山、一开始就永远是讲最重要的事，讲完就开始讲八卦、扯淡，就开始玩了。这样的人才是真正有魅力的人。也就是说，在一个组织中，已经明确发展的目标和如何去发展，明确这个组织是为客户服务的。

例如，慧灵就是为客户服务的，慧灵始终在强调为最穷的人服务。因为孟老师的精神偶像是特蕾莎修女，她始终是到最贫穷的地方去服务，这是她毕生的努力。再回来说“大米”这一机构，我们多少次在私人聊天的时候，大米就是讲，我们要把这种服务提供的能力建立起来，让更多的孩子获得到好的服务。在私人关系的聊天中，大米没有唱高调，在她的眼中总是觉得这个不行，那个不行。因为她相信要打造出体系化的更好的服务，而不是某个人，所以她是为了追逐这个梦想在努力的一个人。

大家现在是不是都认可“大小米”的服务质量有多好？我相信在行业里，在家长群体里一定有一大堆人是不承认的。但是作为她的努力方向，她是要想为客户提供体系化的服务，而不取决于某一个人的服务，并且要求这个服务是优良的和有一定的数量。她在为这个事情去努力，这也是将客户的利益放到了前面的人，这就是我在前面所说的那种邪性的人。他们不是那种文质彬彬、很客气、礼貌的那种类型，我个人判断这样的人能干成大事。

我再讲一个故事，“金色雨林”的老板林威总是我的一个朋友，当“心知持科技有限公司”决定散伙的那一天，我也决定不能再坚持下去了，正好姜英爽（大米）老师来到北京，我们俩就一起去见林威，他们俩是第一次见面，只聊了十来分钟，林威讲了一句话，说：姜英爽（大米）老师的气势比你大。他们俩也就刚认识十分钟，林威总是我多年的朋友，但我作为听到这个话的人感到很尴尬、作为一个同行业中的伙伴，最起码我在人家两位大佬见面中，也是个中间人呢。不过话说回来，作为一个企业家，她（大米）是带气场的。人家林威在三年前的判断准不准？大米身上有她能成大事的气场。通过那十分钟的对话就会让她的一个竞争对手、同行感受到不一样的东西。林威只不过拿我当了个垫背、踩了我一脚，捧起了姜英爽（大米），但是人家的眼光是准的。

我之所以谈这一部分，是希望大家从中看到，带领一个“以客户为中心”的组织，是需要有一种执着，而这种执着很有可能是对内部的这种不友好为特点的。我提出一个问题，全世界还有没有一种叫做“以员工为中心”的商业模式？有的。这个在平衡计分卡的最后一课中，在讲授这个学习和成长层面时，我会给大家分享一个案例，这个案例就是链家和贝壳的创始人左辉先生。他去年刚去世了。他的目标就是“以员工唯一、员工至上”、到时候我再给大家讲解。所以当你以客户唯一时，是排他的，你就不能再想其他人也好。

04客户关系与企业的其它利益相关者

今天我们讲完了员工这个层面的事情。我再提第二个问题，贝佐斯和他的竞争对手有啥关系？竞争对手就是争夺嘛，比如说ebay(伊贝购物），他们两家打得非常的激烈。但另一方面，他在对客户好的时候，他要牺牲的还是跟他同一侧的，比如说他平台上面的供应商。他为了给客户提供好的、低价的优质产品，他就在供应商这方面压价。昨天我们也介绍过他通过市场、通过他自己一部分的直营产品，迫使在亚马逊平台上的所有供应商都挣不着钱，但是你能走上量，使得供应商们的产品毛利率高不起来，以此才能保障对客户好。供应商们面对这样的结果能不恨亚马逊吗？肯定恨的。

我再问第三个问题，现在在京东上的供应商喜欢京东这个平台吗？因为京东学了第三方市场、学了亚马逊的这个东西。还有一点，你们觉得小米的供应链，像什么小米的吸尘器、小米充电宝等等这些，都不是小米自己产的，都是小米投资的，你觉得那些伙伴喜欢小米？跟着小米做，量超级大，卖得好，但是产品的毛利率都上不来，这个同亚马逊的玩法是一模一样的。这些对于我们心智障碍领域又意味着什么？因为我们现在还没有平台型的，心智障碍领域一定要有新的平台诞生。但是，假设平台能力强，就会出现这样一个问题，就是它的供应商的部分有可能会因为平台在中间做调节，把供应商的一些在过去自己做客户，或做单体客户的时候，量少、但利润高的这种状况会有所调整，我认为恰恰是在这一点上就很有必要，因为最终你只有这么做了，才能保障对客户好。

你先做出来了一个平台，然后邀请来平台上所有做事儿的人，他们都想借平台找客户，但又不想对客户负责。这个平台有什么用？平台要做到最基本的是对供应商的产品质量进行把控，第二点是要让他的价格更趋向于合理。这是平台应有的价值。在中国未来，我不敢说这件事情要谁去做和怎么去做，但是，我在这个方向做努力。我们在做双师一对一的时候，其实就是在做同样的事情。我们针对的是三、四线的心智障碍家庭。要帮助这些三四线的心智障碍家庭。本地用一个老师来张罗，外面请了一个专家，两个老师共同为这些家庭答疑解惑，提供咨询。在这样的情况下，我从外面再请来一些专家，例如请孟维娜老师，你告诉我应该给多少钱合适？还有杨超老师、冯璐老师等等，这些老师的咨询费用多少钱都拿过。

但是，当你想以平台的形式，能够稳定的为全国三、四线城市至少十家、我们在去年就是十家的家长组织，能够稳定的提供了这种支持和服务，如何能做这件事情？我只能说：大家都是来做公益的，价格只能压到一小时300元，不管你在别的地方有多贵，不给钱是不行的；但是也要考虑清楚，你筹到了一堆捐款、总额并不高，可能就有三千、四千的，能不能拿出来300块钱一节课、乘以十次为一期的培训，总共3000块钱，一节课可以为4个家庭解答问题，每个最多占用15分钟，让这些家长找到专家去为他们的孩子出现的具体问题获得解答，一期下来能帮助到40个家庭。我们就通过压价来解决上课的费用。

大家都是做公益的，所有的老师都同意，还有人问，我可以不要钱吗？不行。我们制订了统一的价格，最终大家都很愉快地完成了这个组织的项目。通过培训，家长个人有收获，好多老师都说，我愿意继续参加这样的活动，因为他们跟一线的其他城市的家长们有了新的接触，了解了一些实际情况。像大一点的机构还说到这次相当于搞了一场调研、我把服务需求调研完成了。你看这就是平台起到的作用，保证质量是什么？是这些专家、老师的质量。这是我亲自张口去求的，绝对不去求那些我信不着的人。这是第一个。

第二个是我们一定要在这里面保证供需双方的付费，只有付费了才是商业行为，如果完全不付费是什么意思？需求方说我没钱，你给去讲课，那全国哪里可只是几十家呀？不要小看这300块钱，它这也是个筛选。后面的需求会不断地增长，二十家、三十家可能都在后面排着队，因为你是免费的。另一方面你靠多大的面子把20多人的专家团队请过来，为这个每周四、五场的演讲来做服务，这是不可能的。所以应该回到平台的商业模式，就用这种方法去操做，这是与供应商的关系。未来我们在这个心智障碍行业里进行探索，一定会有很多的创新，这些创新应该能从哪里获得启发？我认为还是要从真正的商业活动中获得，通过在真正的商业活动里摸索，找到并形成这一行业的商业运行模式。

最后要讲一点的就是亚马逊与多方面的关系都不好，还有一方面就是美国政府，它们对亚马逊一直在进行反垄断的处罚，但是，亚马逊很厉害，你就是处罚不了它，因为大量的C端客户在它的手中。大家都明白，像这个Facebook实际上是在美国面临着反垄断。去年一年里，在中国的阿里和腾讯两家分别拿出1000个亿，来做共同富裕的公益活动。大家一定要明白，所谓的共同富裕，就是通过公益、通过慈善来协调利润的获取和公众责任的关系。

在同样的情况下，美国在做，中国也在做，为什么亚马逊没有像Facebook那样被弄得很惨？因为亚马逊商业特别单纯、简单，而Facebook是涉及到了社交，它有很多信息有隐私泄密的问题。同时，亚马逊始终是以客户至上的，所以从头到尾，它的客户隐私保护是它最重要的一个标准，还有，它的客户隐私保护主要是消费隐私。就是它所记下的客户，那个部分都是消费习惯的东西。对于其他的，比如说政治倾向、种族关系等部分都不涉及。无论是什么样的关键人物，到这里都只是客户而已。

这时，你会发现这样的2C的以客户至上的模型又成了它从一开始就严格要求自己。如果使客户泄密了，它就全完了。所以美国政府对它进行的反垄断调查一直在做，但是并没有获得多大的成功和进展，反而这事倒成了一种保护。从另一方面也可以看出，美国政府也是不喜欢亚马逊的。就好比如果你要真的与我是一致的，那我就喜欢你，支持你。这个反垄断的调查是美国政府监督它的。

我们今天给大家讲的内容是顾客至上这四个字代表一个零和游戏，零和博弈。当你选了顾客至上，意味着一切的战略都要服务于这个目标，它就是你组织的特点。你能不能始终让顾客觉得好，来作为你组织的目标，然后其它的部分都要让位于这件事情？假设你希望像乔布斯一样，选择的要保证产品好，那在我们这个领域你就是要服务第一，永远是服务最重要。而且使极端化，不是一般的的强调服务好。

到现在为止，在心智障碍领域里以服务为独家绝学的，过去我认为是星空的张苗苗老师，这是我从很多很多家长那里听到的结果。但是后来因为组织发展的一些原因，因为为某些机构进行品牌督导的时候有代言成分，这个事情也受到了极大的影响，品牌损失很大。

现在，利智一直在做转型，我们希望未来利智能够成为对客户好，或者叫做以产品为中心，以服务至上的这样的一个机构。这个目标的实现是不容易的，但这是当下的选择、是结合利智当下的发展机会、发展目标以及新的业务形态下的一种方向和可能性的选择。因为针对小龄的服务情况，可以向这方面去做。

再比如，同样针对成年的服务，我们为慧灵做战略建议时，就不会把服务至上放在首位。因为只有这么大的一个体量，能做到服务标准化就已经很不容易了，还要达到服务至上、服务第一，产品第一，那我觉得是强人所难了。总之，各家组织都要有各自的明确定位。

再次强调一下，一月份要抓紧做战略，再不做的话，你在三、四月份的整个筹款规划做不出来，到了四、五月份你就会筹不着款了。

谢谢各位伙伴今天的收听，我们下次再见。