心智服务管理十一课·财务层面：经营流程，费用成本

文章来源：【公众号】青春与未来；ID号：GroupHome-DayCenter

这是张巍老师2021年12月14日在小宇宙APP讲述的心智服务管理第十一课《财务层面：经营流程，费用成本》，经授权进行录音整理并发布。音频识别：耿心语，编辑整理：匡炜，文字校对：佳洋妈妈，排版：罗杰熙，审核发布：禾禾爸爸。

张巍

北京心知持科技有限公司创始人

心智服务组织发展教练

德国海德堡大学法学院公法学硕士、博士候选（主攻方向：身心障碍者权利保障）

西北政法大学民商法专业硕士研究生

黑龙江大学法学本科

各位伙伴，大家好！欢迎来到心智圈，我是张巍，今天我们讲心智服务管理第十一课。又是财务层面，我估计财务层面可能得讲到第20课，因为实在是太重要，我们要探索东西太多了。

首先，我们在昨天讲做组织（企业），如果从财务层面去看，那是要有组织战略定位的。是想做薄利多销的、效率先导的？还是专门做效益好的、高净值客户的（用东北话讲掐尖儿）？这是两种不同的方案。这两种方式在心智障碍领域都有人做，所以要做好战略定位。因为我们在讲财务这个事儿，所以在思考组织运营的时候，还是要抽象一点，我们要去了解在一个财务工作人员的眼中，或者是在一个好的管理者的眼中，他是怎么理解企业运营这件事儿。

现在看心智障碍领域的服务，怎么开门营业、做什么，大家都很熟悉，但是所有的这些业务，如果都想用财务的报表来呈现，那它怎么样去理解这个企业的业务是什么样子？什么流程？它一定由所有这些企业，包括我们心智障碍家长组织、心智障碍服务机构，一定是在财务层面能够抽象出来，如果不能够抽象出来的话，这个组织就没有办法进行财务管理了。

所以，我们要理解实际上任何一个组织的运营，在专业的会计眼中，在具有财务思维的领导者眼中，实际上它是一个从现金到现金的过程，这是我们先要理解的。因此要把它拆解一下，就是一个企业的经营活动，一个NGO的经营活动（家长组织的经营活动），大体上是什么样子呢？我们要一点点来看，有些部分（在基本框架的部分）要先理解，然后再看具体的行业业态。

01企业诞生前提是要有资金

什么时候开始是一个企业诞生？拿到公章就是企业诞生吗？虽然拿到公章但是没做业务，这个企业诞生了吗？注意，企业的诞生在财务人员的眼中，是企业有了第一笔钱。刚才说了，企业的事儿是从现金到现金的事儿，一个企业真正诞生，是它的组织体不光有名分，还有血有肉的时候（第一笔钱到了），当企业把第一笔钱投下去放到这个组织体之内的时候，这个组织体就开始运作了。第一笔钱叫做投入现金，然后干什么？盖厂房，如果这是个制造企业就要盖厂房，请注意，这又是一个投资的行为，需要把钱花出去投资。盖上厂房后买原材料、开始生产，做成成品以后把成品放到库房里，外面就有人去销售了，产品销售出去把货给人家、把钱拿回来，这叫做一个经营的一个链条。企业经营（是拿制造业来说的）就是生产产品这么回事，是从现金到现金，其实不难。

心智障碍服务机构呢？我们做的业务是什么？服务机构在创办机构的时候，会有各种愿景、各种情怀（我们要为了自闭症的孩子如何如何）。但是再有愿景和情怀，不把第一笔资金投进来，这个事啥也干不了，没有产生任何的实质变化。我们第一笔钱进来了，钱到位以后干什么？租服务场地。

假设想干一个小龄康复机构，这个小龄康复机构希望能够服务的量是100名孩子（全天候进行服务），需要租多大的院子？这需要去投资把钱花出去。钱投了以后只有院子能行吗？光说我想服务100个孩子就能行吗？师资呢？刚开始创业的时候，有没有人说我想服务100个孩子，上来就先聘请20个老师，聘请的20个老师来了以后，等着我招生招到100名，没人那么干吧？所以经常看到的是大家都叫做滚动式发展，就是像滚雪球一样，从一开始一个居民区的小门脸，三五个孩子、一两个老师就开始做起，服务做起来家长来询价的就多了，然后就再换更大的房子。

我们经常说一个服务机构，平均来讲三年要换房子，这代表机构运作得好。我们往前十年看，那种老牌机构每三年换一次，一般来讲，面积翻倍是很正常的，服务人数翻倍是很正常的，确实是处于发展的黄金期，但是有个特点是都不开连锁店。当时的经营方式，不是说我这家店不错，然后我在别的地儿有需求了，我再开一个同等规模的，不是。我们是求大，求单体店的大。于是这地不要了，新租一个地方，营业面积要翻倍、员工要翻倍、营收翻倍。之后这个单体店越做越大，做到两三千平米面积，就会觉得有实力了、有话语权了，你会看到实际上它的这个关系是资金投入（不管是场地的，还是人的）后进行服务。服务就相当于建筑业或生产制造业的生产环节，我们的服务就是人家的生产，是一个持续的过程性的，你只要一开通服务就会产生收费。你的费用一出来，现金也就回来了（从现金到现金）。当你握着现金的时候，还要接着投资（刚才说变更大的房）。

这是老派机构的做法，新派机构是开二店、三店，那么是不是又要把现金投出去，在新的点上现金又再去变现金的过程，这无非就是一个企业经营的常态。这里有个关键的东西，模板刚才我说了一个，三年我投了一笔现金，我什么时候有实力能够做到翻倍，就是客户数差不多了，并且对市场的预估也非常的良好，现金也够了，再投入这第二个店了。注意这也是有一个周期，它可以叫复制周期，它可以叫做扩张经营周期，但是本质来讲，我们要看前面那个小周期（一笔钱的投入，到这一笔钱的回来）是什么样的一个时间段。俩月、三月、五个月后，为什么是同样的一笔钱？请注意，从一开始注册的时候，机构（企业）往里放的第一笔钱是有限的，这一笔钱转一圈回来挣了20%，那它就是有增长的，但是下次再投入，还是从第一笔钱变成现金回来的钱往外走，这是我们理解的一个企业经营的一个常态。

但是，如果只这么理解，这个事就太简单了。我们为什么要做企业？我们经常说创造客户的价值，说白了就是为客户创造价值。我们做自闭症的服务、做心智障碍家长组织，为家长组织做服务，这就是创造价值的。不创造价值有什么劲头呢？有人说不创造价值在做公益，对不起，公益也必须创造价值，我做的事情如果不创造价值，全部算成公益，那公益不就变成一个大筐了吗？公益就变成了烂资产、烂项目，烂企业的大收容箱了吗？公益不背这个黑锅，请注意，公益一样创造价值。

我们所说的创造价值到底指什么？创造价值的过程到底指什么？整个创造价值的过程可以分为一链三流。我们现在看到的是资金流（资金链），整个资金在运作，它上面的母概念是价值链，就是你在创造整个的价值过程中资金的增长，有一个资金的过程。看资金的过程实际上是从财务层面看的，我们在讲这个课的时候，谈到财务指标要和非财务指标平衡，并强调平衡计分卡。在平衡上我还应该看什么？我们光看一个企业经营的本质是资金在流吗？仅仅资金在形成一个链吗？不止是这样。我们想想组织是什么？人力资源是做什么的？刚才说了做一个企业（企业经营），它是一笔钱进来，你让它越来越多（增长），并始终以钱来衡量它，这叫做资金链。

02企业中人的流动

怎么理解一个企业跟人的关系？企业招聘一个员工，要求是应届毕业生——小白，最好他是学特教专业的，或者根据企业的业务，他是学社工专业的，而且最好是本科。企业投资就要花钱，把这个小白招聘进来，就是企业的一个投资。然后，小白在这工作三年、有的工作十年，一直跟着老大走，请问这个人在这个组织中的关系是什么？他仍然是一个流的过程，仍然是一个像刚才说的那个资金流一样要增值的过程，仍然是一个人要发展的过程，他要有加速度。他进到你的企业，刚进来的时候是小白（本科刚毕业、学社工专业的），有一天他出去的时候应该是什么样子？三年后小白从你这出去，他应该能做产品经理了，或者从原单位离职时他已经是副秘书长，他出去时要做一个基金会的正秘书长，他再求职。三年，从小白人做到秘书长（这个原单位的副秘书长），一开始做心智障碍领域的普通社工，三年以后没想走，没离开，但他也可以随时衡量，三年以后他已经在这个组织（集团）中的独当一面了。组织中的社工所，组织是集团，就像利智一样有康复中心、职业培训学校、社工所（原来曾有两个）。他从三年前的小白，经过在组织中三年的增值过程、流动过程、成长过程，变成了其中一个社工所的独立核算的领导（社工所主任），这是不是他三年的增长呢？所以你会看到，当你把人力资源当作资本的时候，用资本的概念来理解的时候，其实和资金的经济资本的增长是一样的。

在选用预留出人力资源的六大模块，刚才说的五个方面，选是什么？可不可以进来？是你这个小白，还是那个小白？当然也是人家选不选咱们的问题；用是什么？实践中技能的提升，会干这活；予是什么？投资（我要给你投资），包括听课、培训、答疑、督导，因为企业要花钱的；留是什么？是你不走，留经常用的方案是钱（薪酬）。

比如干三年薪酬没涨是真的，我的心知持（现在破产了）的创业伙伴（我最好的一个兄弟），在国内某大机构工作，跟着我创业了好多年，他也是我们的合伙人，突然间有一天早晨，给我发了一个短信：“老大，我也知道机构很难，但三年了工资一分钱没涨，我孩子从三年前刚出生，现在要上幼儿园了，我压力太大了“。实话实说，当老板的时候三年没长工资，老板会这么想：“我也没涨工资，甚至我经常不拿工资”。但是对于兄弟，对于企业的这个伙伴，工资对他来讲是非常重要的生活支持。三年不给员工涨工资，还让不让人活？但是创业一难（一忙）的时候，这老板可能明知道该涨工资，心里面却是在想压抑这样的事儿，就恨不得人家说：“你别跟我提，你不跟我提，我装糊涂，一提了我还挺尴尬”，可能都有这样的心态。

事实是三年薪资不涨，意味着老板对员工工作效果的评价，三年没有变化，三年前给这么多钱，现在物价还涨了（通货膨胀），不涨那可以吗？所以在这里面薪资也配套地要涨。员工的能力、他身上的东西、那个薪资和奖金的部分是流的部分；最后是出，真到出的时候，让他自己感受到在这儿呆三年（我没走），这是一个状况，为什么？因为流起到作用了，三年到了他没走，那就是流，他觉得满意。但是如果真出了，也要让走的人觉得，过去这三年自己相当于读了个研究生。这些话员工在最后一顿饭的时候经常会说，我带的这些学生（同事）们也经常会这么说，每次听完以后，我心里面都无比的心酸，因为这代表你的企业组织做得太差了，员工没挣着钱，只能说“最起码跟着你在一起，我们认认真真地学了点东西”，这是一种状态。

第二种状态，有人还会说：“这三年我在这里面学了一门手艺，就是纯技术的一门手艺，我从一个小白变成这个技术的专家”，这就是另外一种状态。还有的说：“这三年给了我创业的自信，我在这里面学到了整个创业的全流程，看到了一个成功的企业是如何走下去的。在您这儿我把钱也挣下来了，也知道怎么去管理、怎样去带兄弟了，我也要想开辟一个事业。”当年张一鸣和王兴说的大概就是这类的话，就是表示感谢。他们两个人老乡，张一鸣曾经在饭否里是王兴的员工。

在这样的一个情况下，任何一个人在组织之中他是流的，组织中流的东西是什么？他在里面怎么流？怎么去流动？怎么去成长？那不就是组织岗位吗！对传统企业而言，你是一线的技术岗，还是一个管理岗，管理岗怎么个提升法？技术岗怎么个提升法？最后你成为技术总监了，技术上达成什么程度了？怎么样一个变化？怎么样一个增值？其实HR就是管这个组织里流动的这条线路的人。

任何一个人进来，在这个组织里，能流出来什么样一个结果，大家都知道一个词，这个词叫做天花板。比如说有的是家族企业，家族企业最大的问题，是任何一个小白只要不是这个家族的，他就知道我流到一定程度流不动了，在上层的空间里都是你们家亲戚，没我事，那我就不呆了，到了三年就走了，上别的地方流去了，这是一类。

第二类，其实公益机构里也有这个问题，公益机构尤其是国际机构，比如美国的机构、德国的机构，过去我们香港（回归之前）在大陆的一些机构都有这个问题。就是国际机构在中国公益组织发展，永远只用外籍人员做老大，做国家代表（首席代表），很多香港人在做首席代表的职务，对中国人而言的意味着，你做到头就是一个区域总监、职能总监，那我咋办？我到了职能总监，再做上两年、三年，我胜任了的时候就走了。

这时候我再流流到哪？恰恰那个时候，赶上了我们中国的政策：对于外国的公益基金会这些国际合作项目（我们中国现在厉害了）我们自己要搞，外国基金会的钱进到中国，我现在开始不让要了，这个时候他们的人才（总监级的人才）就开始大量的回到国内的基金会。大家看到的，现在国内基金会的这些头（当秘书长的），当年都是在国际基金会做过的，但是他又知道他的上限是做到一个总监，根本做不到首代，因为那些位置全是留给老外的，所以这赖得着我们工作人员在里面不上进吗？不是，应该是大势所趋。

国家对外国的公益基金会越管越严，钱进不来，薪资他都付不出来，怎么办？项目开展都不顺利，怎么办？正好，我们就走吧。这个时候，恰恰国内的基金会需要这群人，需要这群有能力、受过训练的人，这是公益的人才的流动和发展过程。但是大家想这个过程陌生吗？你十年前（过去二十年）在商业机构里，是不是都说如果我在外企工作会怎么样？如果我在跨国公司工作会怎么样。

说白了，给你一个微软或者是联想，你是选微软还是选联想？给你一个谷歌或者一个百度，你是选百度还是谷歌？肯定都是优选外企。现在字节跳动挑人才，真的比世界前三的那些最顶级的企业招人才还有竞争力，可能人才都愿意去字节跳动。现在17万人的字节跳动相当厉害。所以在这个过程之中，我们会看到一个什么样的现象呢？人才你也要把它流动起来，你如何让人才在你的组织中找到流动感，这点太重要了！这个流动在人才的心中是进步的、上升的、能力有提升的、自己不断增值的，他就是把人力当资本这样一个感觉。

03企业运营中信息流也是资本，会增值

我们再看一个，企业运营的组织要有信息流，一个组织出的最大的问题，就是沟通不畅，它不像夫妻俩，不像在家庭中，家庭中沟通不畅你就得交流，但是组织人多，在沟通的时候就需要有工具、有制度、有文化氛围。在一个组织里，一个重要的信息他能够所谓的沟通，就是这个信息能在里面走（像路一样），包括这个信息能不能够从下到上、从上到最下，这个信息在同级（部门）之间，这个事业部和那个事业部之间，能不能打通。在一个企业的工作的上下游之间，销售部门和生产部门，生产的A部门和生产另一个产品的B部门之间信息能否流动，这是第一点。

第二，信息能不能增值？信息的增值是什么？如果信息是资本化的话它是什么？信息可不可以富？还是信息只能是穷？信息在组织之内流通，如果它不能从下到上，意味着真正一线的声音领导层根本听不到，这就是任正非说的那句话：“决策谁来做？得让听得到炮火的人来做”。它的前端非常重要，前端有将在外君命有所不受的权利，但他前提是得有一个中台支持，还要有前面的框架性授权。所以信息每经过一道是要变得更加丰富的，信息要像经济（资本）一样要增值的。信息本身就是资本，从下到上是这样的，你传递的信息、向上级汇报的信息、对整个组织有用的信息，一定是增强增强增强！而另一方面上面的信息到下面是指令，过去叫指令，现在不见得一定是指令，它有可能是文化价值的传播。

比如说，上面的领导认为，我们下一个年度的最重要的任务是提升服务质量，但是这句话就没出所有中层干部的圈子，一线员工都不知道，为什么？信息传播的工具出错了，没有大喇叭，只有纸质文件，纸质文件传一传，下面不给你传了。大喇叭是什么？在农村生活过知道大喇叭的，就会发现大喇叭这个东西，会让你藏无可藏、躲无可躲，他想喊你，可比什么手机朋友圈要直接多了，喊的过程代表权威。因为大喇叭，只有村支书那儿有，或者是村办公室有，别人进不去。但是它的传播效果是非常好的，信息一下子各家各户（家里面的鸡鸭狗）都听着了。

所以在这个过程之中，你会看到这是信息在流动，流动本身在增值，就是这两个指标，所以其实你会看到一个有意思的现象，人力资源流（人力资源资本）、信息流（信息资本）和现金（经济资本）流这三件事，他们实际上共同形成了客户价值。客户价值，你只看人员流动、信息流动，只看我们所说的资金流动，没有到服务本身，没有满足他的具体的服务，没有生产出来他要的这个产品，那个价值就是价值链，就是那个产品的生产本身、服务的共济本身这样一个关系，所以一链三流是组织运营的实质内容，大家要理解，这是第一点。

第二点，昨天提到毛利率很重要，毛利率是收入减去它的成本，然后再除以总收入状况，它有高有低。在这里面我们经常会搞混的几个词要说一下。财务中很重要的，到底什么是费用？什么是成本？这是要区分开的。成本一定要在前面加俩字，叫做生产成本，但是生产成本这四个字，其实在财务报表上没有，他管那个叫营业成本，但是我们思考的时候把他叫生产成本，你光说成本不好记，你用生产成本来指代它就好了。

04企业运营的费用

前面有什么呢？前面有两个费用，大家一定要清楚，一个叫管理费用，一个叫做销售费用。为什么说销售费用和管理费用很重要呢？我们拿一个案例来说，就是我现在看了我们很多心智障碍服务机构，大家都没有这个意识，会把所有的全算成费用，这是一种趋势。第二把所有的全说成成本，但实际上你没精细化地去划分它的时候，你是很难把这个生意做明白的。举个例子，拿饭店来说，我想开一个早餐店，大概能放四张桌子，然后我租了一个地点，一个月花了两千五，这是一个事儿。第二个事儿，我想开一个麦当劳分店，我在刚才这家小店旁边的街道的拐角处（位置好），我租了一个1500平的店，在中间有堂食，还有两个经理在里面办公，一个月要花四五万块钱。

假设就这么两家店，如果真算账，就是同一家店在那里，实际上它的费用，同样是一起付出去的房屋租金，但实际上拆开以后，在费用上和成本上是不一样的。两家店的堂食的面积的费用（成本）应该是销售费用，为什么？有些店卖奶茶的没有堂食，直接打好了包，卖了就走了。但是为什么要有堂食呢？这是个销售的成本，销售费用，一件事出来了。第二件事儿，那两家店都有制作的，麦当劳也好、一个早餐店也好都有厨房，不管厨房是透明的、不透明的，厨房这一部分的面积是生产成本，他是做这个生产必须要有的。刚才说夫妻开早餐店，忙过了那段时间儿以后，夫妻俩在大堂把钱赶快收一收，算算账，不需要办公室。但是，如果是麦当劳，有俩经理坐那儿，那个是管理费用，同样计入费用，那俩人管理的人要计入管理费用，那个店、那一间办公室，专门用来管理的也计入管理费用。

所以我们会看到，一个企业运营这些事儿是要区分几个东西的，是跟生产直接相关的：技术、生产、成本。但是，在生产中管理生产的人是管理费用，比如说行政总厨，假设他不自己炒菜是管理者，他的工资是计入了管理费用，他没在那个所谓的生产费用里面，生产成本里面没有。所以我们会看把他划分了各个脉络之后，是在于未来要知道哪些钱是干什么用的，有的是计算。

还记得稻盛和夫吗？他认为我把所有的支出（费用），减到最低就可以了。但是稻盛和夫在阿米巴里收的费用包含了生产成本，所以他算的账是简单，但是他用的不是专业财务国际通用词汇中的含义，这是稻盛和夫有意思的地方。我们要做这个帐，我们要算这个事儿，多多少少要知道什么是生产成本的，这是我们看这件事情的一个关键。还有，你光减费用行不行？管理费用能不能省？哪些管理费用能省？销售费用能不能省？销售省了的话，有可能卖不出去货，只做生产了，酒香不怕巷子深那是扯淡。那个巷子就是渠道，你这个渠道不畅、不通，到达不了客户，你生产得越多库存量就越大，导致成本越高。所以在这个过程之中，我们要想清楚这些费用该怎么减少？

同时，成本的关键是在于，有固定成本和变动成本，它俩的差别也很简单。啥是固定成本？我买了台机床，这个机床（设备）是用来生产笔的，花了2万元，一年生产了1万支笔，生产1万只笔我的机床花的这2万元是要有折旧的。紧接着我还会生产2万、3万支笔，你会发现这个笔本身的成本、原材料，它是随着增加的。但是总费用（关于机床这块的费用）折旧没变，这叫做固定成本。然后就是变成每一支笔的那个成本，采购量越大，成本有可能降低，那叫可变成本，随着那个量大而增加的成本叫可变成本。我们会看到，如果你又想去改变你组织的收入状况了，利润要更高了，那要进行成本的管控，固定成本怎么管控？能不能管控？可变成本怎么管控？这是我们讲生产的。

我们现在说说我们这个行业怎么做成本，怎么做费用？现在大家都知道，小龄自闭症康复机构一般选址选什么地儿，小龄自闭症康复机构，在20年前不都是居民楼（刚才讲的），然后一点一点的翻倍，店面越做越做大吗！现在可不是啦，现在有两种最流行的自闭症康复机构的选址：第一种，就是真正的商贸圈，中国最有钱的心智障碍服务机构是在真正的商贸圈，而且还不是普通的商圈，是商圈里的shoppingmall，在大型购物中心里面直接开店，样板是东方启音、金色雨林。

我一直向大家在推荐，有机会一定要到东方启音去看看人家的客服、销售是怎么做的，很开眼的，看完以后你就明白为什么你机构的老师卖不出钱了，用我们今天的话讲，不是你生产环节水平不高，不是你服务质量水平不好，而是你销售费用没有花出去，或者你甚至没匹配销售费用，或者是你的销售费用就在你老大自己。我是机构创始人，我是最大的销售，我应该的，我就天天去卖。我没有专门的部门，并且我这个老大还能耐，老师一缺课我还能上课，连上三天课，每天六小时，啥问题都没有。

看似你很爱这个机构，自己的嘛。但是专业销售部门和空间布局、室内装修却是个问题。大家想一想，室内装修对于销售多重要呀，包括你的选址，位置是在商圈里，还是在商圈外，这些太重要了，这些钱不花，在你的占比中没有销售费用，看似销售费用极低，感觉好像我挺科学的，钱都用在刀刃上了，但实际上是这个组织始终欠缺专业的销售能力。

我就说一点，成年服务做不起来，和现在的老牌机构（利智、慧灵）不会销售有非常大的关系，因为销售不是简单地低下头来向别人说：“我想卖你好东西，你来买吧”，它会涉及到传播、广告、定价、扫街、电子营销、微商好多个方方面面，一个老大会能会多少？再有一个，销售是要有指标的，所有销售的工资构成是底薪加提成的，说白了卖不出去也花不了多少钱，但是卖出去了整个组织就活了。

05做好销售是企业生存的关键

我们就要向东方启音学习，人家能拿到六个亿，这次上市没上成，拿了六个亿的融资，有基石投资人要救它，就是有价值，一定要向它学习。还有金色雨林，大家都说金色雨林到底是不是做我们这行的？金色雨林的主体是做培优的，但是金色雨林下面的集团品牌（晴天智慧），我们可以去那学一下人家怎么做的，这是第一类。最流行的选址就是在shoppingmall里，好处是客流量很大，凡是来过shoppingmall的，比如说朝阳大悦城、西单大悦城、蓝色港湾这样的shoppingmall，走过路过不会错过，因为这个策略跟所有的儿童早教机构一样。你理解的各种儿童早教的吉姆乐，就是那种儿童体育的，还有过去儿童英语的，儿童体验职业的，把一个特教机构嵌到了大悦城（shoppingmall）的一个必要组合里，所有与儿童相关的事，还有一个特教、一个儿童注意力、一个儿童体适能，全嵌到里面去。然后你所有这些品牌全国各家开店，你们开到哪里儿，我作为其中的一个供应商，像万达地产概念一样，我就跟着走到哪里，好厉害的！这是一类。

第二种，我们相对中小一点的店面或者机构，现在比较实惠的可用的地点是旧厂房改造的那种创新空间，这种创新空间的好处是什么呢？大家可以四处去看一看，现在的蛋壳教育、大米小米都在选这类空间，这类空间的好处是，它是过去的厂房园区改造出的，有点像北京的七九八，它的好处是举架高，过去从整个空间上来讲，它的举架就比普通的商用楼要高很多，感觉很敞亮。

很重要的是它和商圈都有一个共同的好处，是家长用不用坐在里面去守候啊？你家长想坐我还不太想愿意让你坐。为什么？你进到我这个大园区里，你是我的会员、客户，我给你办个周边的停车卡（一年的），在学生的学费中打折扣的时候我算给你，你进来停车免费，这意味着你上俩月不满意的时候，你退了费，停车卡退不了。你为了这停车卡，而且有一个在闹市区、或者在一个相对来讲经济比较繁华的地方，你还有这样的一个非常好的停车位可以用，能栓住客户吧。

还有，等候，你别在我这坐着，旁边就是书店、咖啡馆，我给你弄个咖啡馆的会员卡，或者给你弄一个书店的阅读卡，一杯咖啡喝下来，孩子那边三小时课上完了，停车免费看上两本儿书，随便翻翻，或者约个朋友在这里聊上2小时。孩子下课了，吃饭去。这套打法第一有没有销售成本？有，销售成本一定有，但是你想想在寸土寸金的地方，在康复现在走小面积化（不再搞大）的情况下，你做了啥了？你把家长等候区给取消了，你用公共的（共享的）厂区里有的，你以为那些工厂去改的那些地方，平时的咖啡馆、书店、停车场有人来吗？也不见得他们有多少人来，你给他们引流了，一杯咖啡20块钱，不是不要钱。人家得谢你啦，这样生意就做活了。你省了自己的专门用于家长等候的那个空间，你把那个空间能多做出一个感统教室来，对不对，假设你做一对一的，能拆四个到五个一对一的教室，对不对，还需要留这个家长等候区吗？

家长等候区是万恶之源，做小龄康复的要想明白这件事情，你的生源被挖、家长集体找你闹事和未来监管被举报等好多事情，都是来这个家长等候区。家长等候区平均占总的服务面积一般是三分之一，把这些忧患的东西、会给你引发麻烦的东西去掉。

还有一个，请问我的办公室放不放里面？办公室都是单放的，我没有必要把办公室放到好不容易找出来的整块服务空间里吧。大家刚才也说了，办公室的费用算管理费用的，不是生产费用，不是服务费用的，为什么往里放呢？我的办公室、办公人员，可不可以在共享空间？因为一般这样的厂区，都有共享空间的，按桌位算，一个座位一个月1200元钱，以每个月为单位要十个桌子，明天我要五十个桌子，后天我要搬走了，就留十个就可以了，你就动态的跟他说呀。然后说一些管理文件，管理文件你当然可以用，共享办公空间也有一些是有独立封闭空间，把这个文件放到里面就可以了，管理费用又压下来了。

那么跟客户什么时候约谈？你能不能请客户喝咖啡谈啊？你能不能在带领客户转了一圈你的服务店之后，把你的服务点全转了一遍，讲解完了以后，说：“来，我们去喝杯咖啡吧。”为什么一定要花钱租个空间作为销售的固定空间？客户来了以后我就用公共的不行吗？我的销售在这里签单，最好的销售一天在这里干什么？是一天在这里喝了20杯咖啡的销售。但是你想想，一个销售假设最终在这样的环境下，能一天有20个客户谈完，他怎么可能做不好销售工作呢！但是想想客户感受，现在全国各地的客户高端的很多，为什么不愿意到一些小机构去？要么我们的机构像医院，白白的墙没什么装饰，看着惨兮兮的。里面的工作人员，穿那身衣服不亮堂、阴暗，深蓝的好多；要么说看这个康复机构像打工子弟学校（有的家长直接说），连个正规幼儿园都不像，乱糟糟的。有的机构太小，没有什么可看头，第一感觉就不好。

注意你没有一个销售的动线设计。我的任何一个销售，参观我的机构的时候怎么走？先去哪？后去哪？他在你这里销售成功（巅峰）的时候什么感受？最后送别的时候什么感受？这叫风中体验，他全是要设计的。还是那句话到东方启音去学习。我鼓励大家去偷师，因为你正儿八经去学人家不理你，你得以一个家长身份去体会，包括报价策略、怎么给你折扣、销售人员的权利有多大，这部分不花钱、精力，就享有很好的客源上来，你除了用歪门邪道的方法，还能用什么呢？但是我们要练功，要练正规的销售的功力，别去想别的，这个部分的钱省不了。

今天谈到了费用、成本，尤其是到最后还有固定成本、变动成本。大家想一想，房子一旦租下来，假设预计房子用（合同）三年，那基本上成本就定在那儿了，怎么办？加大营收、加大服务效率，你的销售就要起到重要作用了。所以，在管理这件事情上，我们把这个流程都分开。对心智障碍服务机构未来的发展，哪怕你是小店，哪怕你规模不大，但你只要有专业的销售人员的培养，你的组织整体的营收效率（营收），多一个部门，很可能你的营收会翻两三倍。多一个销售专业人员，很可能翻一倍。这个比例我们过去一直观察到了这样的规律。

再补一小句，我们会讲未来如何把公益和商业结合，比如说你的销售部门就是你自己办的社工所，你会发现这里的效果组合起来又非常得好。