2024年特殊教育循证教研专题研讨会回顾5——组织行为管理在机构中的实操和考量

前几期推送中，我们介绍了多重控制、对话式言指、对话控制的概念及其应用，在这些机制的指导下，教师可以为学生提供更有效的教学。然而在机构中，管理是除教学之外的一大重要课题。作为组织管理者的行为分析师，需要认识员工的个体差异，设计并执行有循证支持和数据反馈的行为管理系统，尊重员工们的差异和独特性的同时，有效管理他们的多元化劳动力。

本期推送将介绍由恩启特教平台的各级负责人徐紫薇、李沛玲、鄢靖雯和戴珍珍分享的“组织行为管理在机构中的实操和考量”，从循证实践的角度提供组织中常见管理困境的破解方法。

组织行为管理Organizational Behavior Managemen

组织行为管理（Organizational Behavior Management）由美国心理学家B.F.斯金纳(B.F. Skinner)于20世纪50年代提出，它将行为分析学原理与管理学相结合，旨在通过激励和反馈来改变员工的行为，从而达到组织目标。

组织行为管理的应用有相对一致的程序，其程序如下图所示。管理者首先要对问题和员工行为进行系统的观察与记录，这是保证解决方案是基于对客观情况的分析，而不是主观的经验。然后管理者根据评估结果做出计划、执行计划、监控进展并根据计划实施结果调整计划。例如，管理者发现工厂中员工的安全意识较低，管理者可以先对生产环境和员工行为进行系统观察并记录（评估），然后分析生产中面临的安全问题是什么，根据发现的问题选择恰当的处理方式，如使用奖惩制度或进行行为塑造（计划与执行），之后，监控进展，并根据计划实施结果进行调整（培训调整）。

相比于传统管理，组织行为管理有诸多优势：（1）组织行为管理建立在行为分析的基础上，强调观察与分析，基于行为分析制定解决方案，因此是基于理论而不是基于经验的科学的管理方式；（2）组织行为管理中管理的是员工的表现，而不是最终结果，在过程中解决问题，更具有实用价值；（3）组织行为管理强调双向沟通而不是单向传达，通过沟通了解员工的想法，让员工用愉悦的心请和可接受的方式完成工作；（4）组织行为管理中激励方式更为人性化，除了物质奖励，管理者还会根据员工的偏好属性，采取多样化的激励措施。

长期以来，组织行为管理被证明是培训和维持提供教育和治疗服务的员工队伍的成功方法，四位讲师在本次研讨会中分享了六种组织行为管理的循证实践方法或工具，下面将一一介绍。

一、绩效诊断检查表[1]（Performance Diagnostic Checklist-Human Service, PDC-HS）

PDC-HS应用于为人类提供服务的行业，用来识别可能造成员工不良表现的变量，并帮助管理者制定解决绩效问题的针对性干预措施。PDC-HS包括四部分：培训、任务说明和提示、资源，材料和流程以及绩效成果、能耗、任务优先级，共20个问题，均为“是/否”问题。其中7个问题需要主管进行直接观察，13个问题可以由员工进行报告。每一个选项为“否”的条目都应被视为改进的机会，但管理者应优先干预选“否”最多的环节。下面提供了每个环节的干预措施示例和相关文献。

二、任务享受动机协议[2]（Task Enjoyment Motivation Protocol, T.E.M.P.）

机构管理者决定推行一项要求时，如何提高员工的配合度？评估和改善员工对非偏好工作任务的主观评价是一个重要途径，管理者可以使用T.E.M.P.，它是一种用于识别非偏好工作任务中的厌恶特质并进行调整的机制。

T.E.M.P.干预的第一步是识别非偏好工作任务中的厌恶特质。管理者与员工讨论工作任务的受欢迎程度，某些任务不受欢迎的原因，以及员工们希望某项任务如何进行。需要注意的是，管理者要了解大部分员工的想法而不是某一位员工的想法。如果管理者总是征求同一位员工的意见，可能会导致其他员工有想法时不会直接与管理者沟通，而是在员工内部形成小群体，由小群体中的代表向管理者传达，不利于管理者与员工的合作。

T.E.M.P.干预第二步是进行适当调整，减少非偏好任务的厌恶属性。管理者可以根据员工的想法，考虑通过其他方式是否同样能实现机构发展的目标，即更换非偏好任务。管理者也可以通过减少不必要的环节，提供支持，以及提高员工胜任力等方式，让任务变得更容易。例如，给创意公司的员工安排重复性工作时，可以通过提供多样化的任务呈现方式来提高员工的配合程度；管理者希望提高软件开发公司员工的工作积极性时，可以通过将大项目拆解成小项目，在每个小项目完成后给予员工收入上的反馈，增加反馈的及时性，进而提高员工工作的积极性。进行调整后，管理者需再次与员工面谈沟通，确定调整是否有效。

三、情境-行为-影响[3]（Situation-Behavior-Impact, SBI™）

尽管员工通常希望做正确的事情，但有时行为和意图之间会存在差距，产生非预期的影响。如果直接纠正员工的行为，员工可能会产生抵触心理。管理者可以使用SBI™模型，描述情境-指出行为-说明影响，对员工的行为进行有效地反馈。创新领导力中心的研究表明，使用SBI模型进行反馈可以降低员工的抵触心理。

SBI™模型使用方法简单直接，下面用一个例子进行说明：

（1）情境：描述行为发生时的具体情境，包括时间、地点和情况。如，今天早上第一节课，教授xx学生模仿喝水的假装动作时, xx学生没有回应，开始哭闹…

（2）行为：描述实际的、可观察的行为，强调事实，不掺杂意见或评价。如，老师您接着拿起xx学生喜欢的汽车跟他玩…

（3）结果：描述行为如何影响个案，如何影响团队，管理者感受如何。如，xx学生在哭闹之后玩到了小汽车，这样会强化xx学生哭闹的行为…

四、先改变他们怎么说，再改变他们怎么做[4]（Changing what they say changes what they do.）

尽管管理者可以掌握很多反馈技巧，但实际工作中，员工的行为并不容易改变。一方面，改变员工的行为需要规则制定和后效管理等策略，耗费时间，耗费人力；另一方面，一些行为具有稳定的自然后效，及时通过培训改变了员工的行为，新行为也难以在自然环境中得以维持。改变员工行为的一种高效的方法是——先改变他们怎么说，再改变他们怎么做。这种言行一致的方式可以帮助管理者降低管理成本，下面我们通过一个研究，了解这种方法如何操作以及效果如何。

有研究通过这种途径对学校教师的描述性赞扬行为进行了干预。研究者在每次观察教师的描述性赞扬（Behavior-Specific Praise, BSP）行为之前，给每位教师发一份问卷，教师完成问卷后，研究者立刻对问卷上的作答情况进行区别强化——强化教师问卷中出现的描述性赞扬（“我很喜欢你小嘴巴安静的样子”），不强化教师问卷中出现的其它回答，如普通赞扬（“好棒”）或批评（“别说话”）。完成问卷反馈后，研究者对教师进行20min的行为观察，分别记录教师使用描述性赞扬、普通赞扬和批评的数量。结果显示，教师的描述性赞扬数量大幅增加，批评数量一定程度上得以减少。

五、任务清单系统[5]（Task Checklist System）

管理者在实际工作中可能会耗费大量的精力来督促员工按要求完成任务，一种提质增效的方法是任务清单系统。任务清单系统可以帮助员工进行自我监控，它有三个组成部分：任务清单，自我监控，以及主管审查。管理者制定任务清单，并鼓励或要求员工按照任务清单记录自己的表现，管理者对员工的记录定期进行审查。通过使用检查表程序，既规定了所需的任务，又安排了自我监测。一项研究显示，当任务清单系统生效时，任务完成率提高了28.8%，任务清单系统可能是一种有效的绩效管理方法。

下面介绍如何在机构实际督导过程中应用任务清单系统。首先，督导制作每项工作的检核表，条目清晰地罗列教师需要做到的标准，如每日教学检核表、家长沟通检核表（如图）等。在新手教师岗前培训中，督导进行讲解和示范，并在新手教师练习之后进行考核，确保教师能够准确执行检核表中内容（任务定义）。在日常工作中，教师被要求在完成每项工作后可以用检核表进行打分和反思，主动调整自己的表现（自我监控）。为了保证教师持续使用检核表，督导需要进行定期的审查（主管审查）。然而，有时教师可能无法发现自己的行为与检核表标准不符，因此，使用任务清单系统的同时，督导仍需定期看课并给予教师反馈。

六、计划和主持有效的会议[6]（Planning and Leading Effective Meeting）

机构中的各种职业角色都会花很长时间开会，因此管理者掌握会议策略非常重要。举行会议包括制定书面议程和执行议程项目两部分，对管理者而言，即计划会议和主持会议。下面将介绍LeBlanc et al.(2019)整理的计划和主持有效会议的策略，

计划会议时，管理者需要考虑以下五个方面：会议议程、参会人员、会议时间、会前沟通和环境与设备。管理者需要提前定立会议议程，通知合适的人员参与会议。管理者需要尽量将会议安排在固定的时间，以便需要参会的人员空出时间参与会议。会前与参会人员进行沟通，共享会议议程并说明会议要求（如，需要带着方案参与讨论），使参会人员可以在会前进行准备。此外，管理者还需要布置适合开会的环境，准备必要的设备。

主持会议的工作包括以下三个部分：开始会议，管理会议和会议收尾。开始会议时，管理者需要阐明会议目的，介绍会议议程，为会议朝着明确方向进行奠定基础。会议进行中，管理者需要把控会议进展，处理人际关系和管理员工行为，可以采用个案行为管理中的A-B-C法则（前事-行为-后效），保证会议顺利按议程进行。如，管理者可以在安排座位时将关系紧张的员工分隔开，以避免会议中起冲突扰乱会议（前事策略）。又比如，管理者可以用口语或肢体语言的方式对好的发言提供反馈，强化员工有效的参与行为（后效策略）。会议结尾部分，管理者可能需要进行决策或任务分配，该部分约占1/4的会议时间。最后，会议记录可以使会议内容得以更可靠得留存，需在会议结束后的24-48小时内完成。

本期内容结合实证研究以及四位讲师的实践经验说明了六种工具/方法的用途和用法。这些工具/方法不仅可以帮助机构督导更好的开展工作，还可以帮助我们有条不紊地完成自己的个人事务。组织行为管理（OBM）是一个百宝箱，其中有丰富的宝藏等待大家挖掘。希望大家可以在组织行为管理中邂逅适合自己的“灵丹妙药”！

参考文献：

[1]Carr, J. E., Wilder, D. A., Majdalany, L., Mathisen, D., & Strain, L. A. (2013). An assessment-based solution to a human-service employee performance problem: An initial evaluation of the Performance Diagnostic Checklist—Human Services. Behavior Analysis in Practice, 6, 16-32. 

[2]Reed, D. D., DiGennaro Reed, F. D., Campisano, N., Lacourse, K., & Azulay, R. L. (2012). Assessing and increasing staff preference for job tasks using concurrent-chains schedules and probabilistic outcomes. Journal of Organizational Behavior Management, 32(3), 253-262.

[3]Use Situation-Behavior-Impact (SBI)TM to Understand Intent[EB]. [2024-09-11]. https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/closing-the-gap-between-intent-vs-impact-sbii/.

[4]Neef, N. A., Kranak, M., Shapiro, M., Xu, Z., & Catania, A. C. (2024). Changing what teachers say changes what they do: Increasing their specific praise of student behavior. Journal of Behavioral Education, 33(2), 344-357.

[5]Bacon, D. L., Fulton, B. J., & Malott, R. W. (1983). Improving staff performance through the use of task checklists. Journal of Organizational Behavior Management, 4(3-4), 17-25.

[6]LeBlanc, L. A., & Nosik, M. R. (2019). Planning and leading effective meetings. Behavior Analysis in Practice, 12(3), 696-708.